¿Hacemos poco caso a los procesos?

kitchen-731351_1920He estado estos días haciendo una búsqueda por Internet de documentación relativa a un proceso industrial del sector del metal. Busco información sobre cómo se han enfrentado los consultores o los investigadores a la tarea de la reducción de costes, la optimización de tiempos, de plantillas, en una empresa industrial con una tipología muy estándar.

Y, tanto en Internet como en literatura científica, no he encontrado casi nada. Me considero bueno en esto, así que es probable que haya más bien poca información disponible. Sin embargo, he encontrado mucha información sobre el proceso central de estas industrias, sobre cómo optimizarlo, cómo conseguir la mejor calidad, cómo conseguir ahorros,…

Haciendo un símil con el mundo de los restaurantes, he encontrado mucha información sobre cómo hacer el potaje para que salga bueno y económico, pero casi ninguna sobre cómo gestionar la cocina y el comedor para que trabajen a pleno rendimiento y que el conjunto del restaurante dé beneficios.

Lo normal es que toda mi estructura de producción gire alrededor de ese elemento crítico, que normalmente proviene de un desarrollo tecnológico largo, tiene una cierta complejidad de uso, y tiene un coste de adquisición u operativo elevado. Los fermentadores en una bodega, el secadero/tostadero en una maltería, el autoclave en una conservera, los aviones en una línea aérea, podrían ser buenos ejemplos de este tipo de elemento.

Las primeras compañías low-cost como Southwest Airlines descubrieron hace ya bastantes años que el avión es el elemento crítico en su línea de producción, y en el diseño de su proceso establecieron que el personal operativo de la compañía estuviera dimensionado para que al avión “nunca le faltara nada”. De esta manera, podría aterrizar, cambiar de pasaje y despegar en un tiempo mínimo. Básicamente, establecieron por diseño dónde tenía que estar su cuello de botella, sobredimensionando aparentemente los demás procesos operativos, para poder responder bien a la incertidumbre (en el caso de los aviones, habitualmente retrasos y averías).

¿Cuántas empresas son conscientes de dónde está su cuello de botella y trabajan para que funcione a pleno rendimiento? ¿Cuántas empresas le hacen el suficiente caso a sus procesos para poder trabajar a pleno rendimiento? No es la garantía del éxito, pero ayuda.

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