¿A qué se dedica tu empresa?

factory-584171_640Parece una pregunta simple, con una contestación sencilla y rápida. Cada vez que la se hacemos a un directivo de una empresa, nos responde con algo similar a “Fabricamos…”, “Vendemos…”, “Damos alojamiento a…”. Suelo llamar a esto una respuesta de cuenta de resultados, ya que, de una manera un tanto simple, está directamente ligada a ellos.

Sin embargo, si le hacemos esta pregunta a varios directivos de la misma empresa, en general obtenemos distintas respuestas, como si cada directivo respondiera en función de su parte de responsabilidad en la cuenta de resultados (ya sea la de la empresa o la suya personal asociada al bonus de final de ejercicio). Una empresa que diseña, fabrica, vende, mantiene, como hay tantas, en realidad ¿a qué se dedica?

Un fabricante de coches ¿a qué se dedica? Parece que la respuesta es obvia, fabrica coches. Además, los diseña, los vende y los mantiene. Pero, si vemos la publicidad de estos mismos fabricantes, ninguno nos cuenta lo bien que los hacen, sino que recurren a la emocionalidad: “¿Te gusta conducir?”,  “Tecnología para emocionar”, “Escribe ahora tu historia”,…

Es evidente que los fabricantes de coches ya no orientan su propuesta de valor a su cadena operativa. Ya no nos cuentan cuántos puntos de venta o de servicio tienen, o cual es la fiabilidad del producto, aunque antes lo hacían. ¿Qué ha cambiado?

Veamos otro ejemplo, en otro sector: Kodak y la irrupción de la fotografía digital. ¿Dónde estaba Kodak en aquel momento? Kodak poseía muchas patentes en el entorno de la foto digital, que le hubieran permitido ser de los primeros en un mercado emergente. Pero despreciaron un mercado en el que la calidad del producto no era tan buena como en el producto anterior: los mejores sensores tenían 2 MB, frente a la calidad de la película y del papel fotográfico tradicionales. Si nos fijamos en la propuesta de valor de los actuales fabricantes de cámaras (y de móviles), no ha sido la calidad, sino la inmediatez del recuerdo, la posibilidad de plasmar y ver en este mismo momento. Kodak (como Agfa, quizás) no vio llegar la amenaza, porque confundió su propuesta de valor. No era la calidad de la imagen, era el recuerdo.

En el caso del automóvil, el cliente da por supuesto que su coche va a funcionar bien, que ha sido diseñado y construido con los mejores estándares, y que no le va a dar problemas si se preocupa de mantenerlo mínimamente. Y por lo tanto, los fabricantes se han centrado en la oferta de valor que les diferencia, lo que solemos llamar la Propuesta Única de Valor.

Es esta pregunta la que deben hacerse los directivos a la hora de pensar sus operaciones. No es tanto “¿A qué se dedica mi empresa?”, sino “¿Cuál es mi propuesta de valor diferencial, con la que no pueden competir otras empresas?”. Y la respuesta deja de ser “Diseñar” o “Fabricar”, y pasa a estar en el entorno de “Ser el que más valor aporta a sus clientes” o “Ser la compañía que más innova de mi sector”.  En realidad, el cliente sólo percibirá este punto cuando las operaciones del día a día están bien engrasadas, cuando los costes operativos de la empresa se han podido reducir tanto que nos queda margen para dar un poco más, o cuando podemos tener precios más altos porque lo que hay alrededor de nuestro producto lo compensa.

Este enfoque de excelencia operativa es lo que nos permite ser competitivos: siendo conscientes que nuestra aportación de valor no está, como regla general, en lo que entregamos, sino en cómo lo entregamos y cómo le aporta valor a cada uno de nuestros clientes. Si tu empresa “fabrica”, o “vende”, o “diseña”, es posible que un competidor que haya comprendido esto tenga sus operaciones más optimizadas que las tuyas y tenga todavía margen para aportarle ese valor extra al cliente (y te saque del mercado).

 

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